挖機(jī)市場“產(chǎn)品同質(zhì)化+產(chǎn)能嚴(yán)重過?!?,行業(yè)將進(jìn)入第二輪淘汰賽,綜合盈利能力成為代理商競爭的核心指標(biāo),可同質(zhì)化久了,差異性的東西少了,有量無利成為常態(tài),代理商在接下來淘汰賽競爭中如何勝出呢?
2019年,行業(yè)會(huì)議比較頻繁,研究探索代理商未來出路。經(jīng)歷了行業(yè)低谷成長起來的大部分代理商對(duì)新一輪的競爭都有比較清醒地認(rèn)識(shí),淘汰賽必須自強(qiáng)有為,不再等靠,主動(dòng)開始補(bǔ)短板,練內(nèi)功,合作咨詢公司,在企業(yè)軟實(shí)力上下功夫,應(yīng)對(duì)策略很樸實(shí),回歸企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)——降本提效。
成本與效率,是經(jīng)營者最關(guān)心的,降本提效,大家一直在努力,但在理解上和操作中往往會(huì)把二者隔離開,實(shí)際上,降本不是省錢,提效也不等同于讓員工多干快跑,它是企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略選擇和管理上的自我提升,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,不是一招一式的改變,不能一蹴而就,只是殘酷的淘汰賽讓它變得更加緊迫和必要。
沒有架構(gòu)的變革,降本提效無異于隔靴搔癢
有量無利的現(xiàn)象,帶給行業(yè)的不全是壞事,老板們不再習(xí)慣性地把精力放在業(yè)務(wù)上,開始思考管理的重要性。
曾與一位品牌代理商老總交流,說到有量無利,運(yùn)營成本居高不下,他說打算在公司推行一種極簡文化,對(duì)于極簡二字,他解釋:先把公司架構(gòu)與部門、崗位極簡,其他再說。相信他的極簡文化,對(duì)于削減代理商常規(guī)的八大經(jīng)營費(fèi)用應(yīng)該會(huì)有明顯的效果,雖然極簡后還有許多工作要做。
“循環(huán)經(jīng)濟(jì)”告訴我們,提升綜合盈利能力,代理商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變是必然選擇,本質(zhì)上是以我為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略決定組織,實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的轉(zhuǎn)型必將和必須推動(dòng)現(xiàn)行組織架構(gòu)的變革。
接下來,代理商在經(jīng)營中如何以客戶為中心變革組織架構(gòu)呢?
我們知道,客戶信息量是業(yè)績達(dá)成的根本保證,我們的一切營銷活動(dòng)實(shí)際上就是為了找到集客的突破口,擁有了足夠多的潛在客戶的信息,業(yè)績水到渠成。那么,哪個(gè)團(tuán)隊(duì)能幫我們獲得客戶信息,那個(gè)部門就是我們組織運(yùn)行的龍頭,可以是市場部,可以是銷售部,也可以是其他部門,其余部門均為機(jī)動(dòng)的支持系統(tǒng),共同把信息轉(zhuǎn)化為訂單。
這時(shí)候,代理商的組織是動(dòng)態(tài)的,相應(yīng)的銷售活動(dòng)就變得多樣化。代理商作為一個(gè)銷售公司,賣整機(jī)、賣配件、賣服務(wù),誰發(fā)現(xiàn)客戶,誰就可以發(fā)起一個(gè)利潤單元。每個(gè)人可以獨(dú)立作戰(zhàn),也可根據(jù)訂單需要,有權(quán)自己組建項(xiàng)目小組,隨時(shí)組合,隨時(shí)解散,既有針對(duì)散客的靈活高效,又可以形成針對(duì)大客戶的狼群效應(yīng)。
總之,組織架構(gòu)的變革,是代理商人力資源的解放,能很好地提高公司資源利用率和市場反應(yīng)效率。
流程的變革,是降本提效的根本保證
按流程辦事,是代理商公司化運(yùn)作的基本特征,現(xiàn)狀是,我們的代理商創(chuàng)始人或獨(dú)自或合伙成立公司,一路打打殺殺,成就了一定規(guī)模,但大多數(shù)并沒有真正公司化運(yùn)作,老板在,制度流程簡單粗暴有效,老板不在,事情就永遠(yuǎn)在流程上。
究其原因,兩方面的問題——要么不實(shí)用,要么用不實(shí)。
一些銷售規(guī)模比較小的代理商公司,經(jīng)常被工廠推出的標(biāo)準(zhǔn)化流程所累,很多時(shí)候這些不符合公司能力的流程的確阻礙了問題的快速處理。
更多情況是我們習(xí)慣了變通走捷徑。曾去過一家老牌代理商公司調(diào)研,來到配件庫房,庫存半年沒有盤點(diǎn);整機(jī)庫存車數(shù)量不少,年底了要考核,考核誰?銷售內(nèi)勤?銷售業(yè)務(wù)員?銷售部長還是老板?都簽過字。
有了流程,為什么大家總感覺還是亂,原因很要命,高管們沒有流程管理的思想,公司沒有年度經(jīng)營計(jì)劃,高管只能看著老板做事。
可見,流程不變革,降本提效,無從談起。變革的唯一方向就是實(shí)用,就是適應(yīng)動(dòng)態(tài)的組織和銷售活動(dòng),在普遍追求落地實(shí)效與執(zhí)行力的今天,流程實(shí)用簡化、節(jié)點(diǎn)規(guī)定細(xì)化成為代理商公司新型管理的主要特征,它的意義就在于可讓每一個(gè)銷售機(jī)會(huì)在小范圍迅速閉環(huán)。
過程管控,是降本提效的關(guān)鍵措施
精英智匯在多家經(jīng)銷商的發(fā)展跟蹤中發(fā)現(xiàn),服從文化和執(zhí)行力是當(dāng)前大部分代理商團(tuán)隊(duì)所欠缺的,過程管控屢屢被提起。
現(xiàn)在有個(gè)誤區(qū),以為過程管控,一是管人,上軟件,讓員工行為24小時(shí)暴露在公司監(jiān)控之下;二是管客戶信息,強(qiáng)調(diào)客戶信息的收集。
而真正的過程管控,是銷售行為管理和銷售過程管理,是通過管好業(yè)務(wù)人員的每一天,關(guān)注客戶的每一單,以期達(dá)到銷售機(jī)會(huì)的早發(fā)現(xiàn)、早轉(zhuǎn)化。
客戶信息的第一時(shí)間轉(zhuǎn)化,要求上下級(jí)的高頻溝通和高度協(xié)作,以及公司資源的針對(duì)性釋放。所以,過程管控,管控的是基礎(chǔ)員工,考驗(yàn)的是中高層對(duì)有效客戶信息的敏銳性和后臺(tái)資源的整合能力。
代理商公司向管理要效益的路剛剛開始。成本和效率管控是持續(xù)性的工作,不能效益好的時(shí)候放松些,利潤下滑的時(shí)候再抓緊。未來較長時(shí)期內(nèi),挖機(jī)市場需求量無需懷疑,當(dāng)下,對(duì)于大多數(shù)代理商,降本提效一虛一實(shí)兩條路,即戰(zhàn)略上“心無旁騖攻主業(yè)”,不折騰,不跟風(fēng);管理中建立一切以客戶為中心的新型管理體系,管,有方向;干,有方法。